Capítulos 4, 5, 6, 7 (HAX) + Cap 8 (LAMB). Multiple choice + V/F + abiertas. Las mal restan la mitad.
La misión es el punto de partida de la planificación estratégica. Define qué es el negocio, para quién existe y qué valor genera. No es simplemente describir productos: tiene que expresar el propósito fundamental de la empresa.
Tiene que definir el negocio en términos de necesidades que satisface, no de productos. Si solo describís productos, quedás atrapado cuando el mercado cambia. Debe dar dirección a largo plazo y contemplar las capacidades de la empresa.
| Concepto | Qué es | Horizonte |
|---|---|---|
| Misión | Lo que somos y hacemos, propósito fundamental | Hoy |
| Visión | Lo que queremos ser, la aspiración | Futuro |
| Objetivos | Metas concretas y medibles | Hitos |
Se analiza la INDUSTRIA, NO el mercado, NO los clientes, NO la empresa. Industria = sector al que pertenezco. Mercado = a quién le vendo (eso va en el punto 4).
Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares o sustitutos. Delimitarla bien es clave: muy amplia pierde foco, muy estrecha te perdés amenazas.
| Fuerza | Qué mide |
|---|---|
| 1. Rivalidad entre competidores | Cuánta competencia hay, si el mercado crece, diferenciación, barreras de salida |
| 2. Amenaza de nuevos entrantes | Barreras de entrada: capital, tecnología, regulación, economías de escala |
| 3. Poder de proveedores | Concentración, sustitutos, costo de cambiar proveedor |
| 4. Poder de compradores | Volumen, sensibilidad al precio, información disponible |
| 5. Productos sustitutos | Productos de otras industrias que satisfacen la misma necesidad |
5 fuerzas de Porter = analizan la COMPETENCIA dentro de la industria.
Factores PEST = analizan el ENTORNO MACRO (economía, política, tecnología, sociedad). No miran la competencia, miran las condiciones generales del contexto.
Se evalúa cada factor como Bajo / Medio / Alto, se consolida en un cuadro, y el resultado dice si la industria es poco, medianamente o muy atractiva. De acá salen las OPORTUNIDADES y AMENAZAS.
Descompone las actividades de la empresa para ver dónde genera valor. Tiene actividades de apoyo (infraestructura, RRHH, tecnología, adquisiciones) y actividades primarias.
Scali fue enfático: si todos venden servicio, las actividades primarias son: Marketing y Ventas, Personal de Contacto, Soporte Físico y Habilidades, Prestación, Clientes.
| Estrategia | Qué implica | Riesgo |
|---|---|---|
| Liderazgo en costos | Ser el más barato. Eficiencia, escala, control estricto | Cambio tecnológico te deja afuera |
| Diferenciación | Ofrecer algo único por lo que paguen más. Innovación, marca, servicio | Si no se percibe, no funciona |
| Enfoque (nicho) | Ser el mejor en un segmento específico. Costos o diferenciación en nicho | Nicho chico o competidor grande entra |
NO se puede estar "en el medio" de las 3 (stuck in the middle).
Salen de comparar la cadena de valor propia contra cada competidor. Se evalúa cada actividad como Desventaja / Paridad / Ventaja. Las competencias distintivas son lo que hacés significativamente mejor que los competidores.
| Cruce | Nombre | Qué hace |
|---|---|---|
| FO | Ofensivas | Usar fortalezas para aprovechar oportunidades |
| DO | Reorientación | Superar debilidades aprovechando oportunidades |
| FA | Defensivas | Usar fortalezas para protegerse de amenazas |
| DA | Supervivencia | Minimizar debilidades y evitar amenazas |
9 cuadrantes. Eje X = Fortaleza del negocio (baja/media/alta). Eje Y = Atractivo de industria (bajo/medio/alto). Alta/Alta = invertir fuertemente. Baja/Baja = salida oportuna.
No se puede vender todo a todos. Permite enfocar recursos, mejorar eficiencia del marketing, adaptar el servicio a necesidades específicas.
| Criterio | Qué significa |
|---|---|
| Sustancialidad | El segmento es lo suficientemente grande para ser rentable |
| Identificabilidad | Se puede identificar quiénes son y cuántos son |
| Accesibilidad | Se puede llegar a ellos con marketing |
| Capacidad de respuesta | Responden de forma diferente a otros segmentos |
Si tenés un marketplace (oferta + demanda), en la materia analizar solo por el lado de la OFERTA (profesionales = B2B). Las variables de segmentación serían de NEGOCIOS, no de consumidores.
| Estrategia | Qué hace | Ventaja | Riesgo |
|---|---|---|---|
| No diferenciada | Un solo mix para todos | Ahorro de costos | No satisface bien a nadie |
| Concentrada | Un solo segmento | Especialización, eficiencia | Si el nicho se achica, perdés todo |
| Múltiples | Varios segmentos, mix diferente | Mayor cobertura | Costos altos, complejidad |
Visualizaciones de los conceptos clave para el parcial.
Primero definís QUE sos (misión) → Analizás el entorno (externo) → Te mirás a vos mismo (interno) → Cruzás todo y definís la estrategia → Elegís a quién apuntar (segmentación)
Las 5 fuerzas analizan la COMPETENCIA dentro de la industria. NO confundir con factores PEST (que analizan el entorno macro).
Scali dijo: Si todos venden servicio, la cadena de valor tiene que ser la de SERVICIOS. Las actividades primarias de arriba son las correctas. NO usar Logística de Entrada/Salida que son de PRODUCTOS.
F y D vienen del Cap 6 (interno). O y A vienen del Cap 5 (externo). El cruce genera las estrategias del Cap 7.
Verde = invertir Amarillo = selectivo Rojo = cosechar/salir
Para marketplaces: Scali dijo analizar solo la OFERTA (profesionales = B2B). Si el título dice "consumidores" pero segmentás negocios, está mal. Coherencia entre título y variables.
Ser el más barato. Eficiencia, escala, control estricto de costos.
Riesgo: cambio tecnológico te deja afuera
Algo único por lo que paguen más. Innovación, marca, servicio.
Riesgo: si no se percibe, no funciona
Especializarse en un segmento. Costos o diferenciación en nicho.
Riesgo: nicho chico o grande entra
Lo que tenés que saber sí o sí para el parcial.
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